Dongeng Si kancil dan Siput

Pada suatu hari si kancil nampak ngantuk sekali. Matanya serasa berat sekali untuk dibuka. “Aaa....rrrrgh”, si kancil nampak sesekali menguap. Karena hari itu cukup cerah, si kancil merasa rugi jika menyia-nyiakannya. Ia mulai berjalan-jalan menelusuri hutan untuk mengusir rasa kantuknya. Sampai di atas sebuah bukit, si Kancil berteriak dengan sombongnya, “Wahai penduduk hutan, akulah hewan yang paling cerdas, cerdik dan pintar di hutan ini. Tidak ada yang bisa menandingi kecerdasan dan kepintaranku”.

Sambil membusungkan dadanya, si Kancil pun mulai berjalan menuruni bukit. Ketika sampai di sungai, ia bertemu dengan seekor siput. “Hai kancil !”, sapa si siput. “Kenapa kamu teriak-teriak? Apakah kamu sedang bergembira?”, tanya si siput. “Tidak, aku hanya ingin memberitahukan pada semua penghuni hutan kalau aku ini hewan yang paling cerdas, cerdik dan pintar”, jawab si kancil dengan sombongnya.

Siput“Sombong sekali kamu Kancil, akulah hewan yang paling cerdik di hutan ini”, kata si Siput. “Hahahaha......., mana mungkin” ledek Kancil. “Untuk membuktikannya, bagaimana kalau besok pagi kita lomba lari?”, tantang si Siput. “Baiklah, aku terima tantanganmu”, jawab si Kancil. Akhirnya mereka berdua setuju untuk mengadakan perlombaan lari besok pagi.

Setelah si Kancil pergi, si siput segera mengumpulkan teman-temannya. Ia meminta tolong agar teman-temannya berbaris dan bersembunyi di jalur perlombaan, dan menjawab kalau si kancil memanggil.

Akhirnya hari yang dinanti sudah tiba, kancil dan siput pun sudah siap untuk lomba lari. “Apakah kau sudah siap untuk berlomba lari denganku”, tanya si kancil. “Tentu saja sudah, dan aku pasti menang”, jawab si siput. Kemudian si siput mempersilahkan kancil untuk berlari dahulu dan memanggilnya untuk memastikan sudah sampai mana si siput.

Kancil berjalan dengan santai, dan merasa yakin kalau dia akan menang. Setelah beberapa langkah, si kancil mencoba untuk memanggil si siput. “Siput....sudah sampai mana kamu?”, teriak si kancil. “Aku ada di depanmu!”, teriak si siput. Kancil terheran-heran, dan segera mempercepat langkahnya. Kemudian ia memanggil si siput lagi, dan si siput menjawab dengan kata yang sama.”Aku ada didepanmu!”

Akhirnya si kancil berlari, tetapi tiap ia panggil si siput, ia selalu muncul dan berkata kalau dia ada depan kancil. Keringatnya bercucuran, kakinya terasa lemas dan nafasnya tersengal-sengal.

Kancil berlari terus, sampai akhirnya dia melihat garis finish. Wajah kancil sangat gembira sekali, karena waktu dia memanggil siput, sudah tidak ada jawaban lagi. Kancil merasa bahwa dialah pemenang dari perlombaan lari itu.

Betapa terkejutnya si kancil, karena dia melihat si siput sudah duduk di batu dekat garis finish. “Hai kancil, kenapa kamu lama sekali? Aku sudah sampai dari tadi!”, teriak si siput. Dengan menundukkan kepala, si kancil menghampiri si siput dan mengakui kekalahannya. “Makanya jangan sombong, kamu memang cerdik dan pandai, tetapi kamu bukanlah yang terpandai dan cerdik”, kata si siput. “Iya, maafkan aku siput, aku tidak akan sombong lagi”, kata si kancil.

Contoh Program Graf

Uses Crt;

Const
Awal = 'A';
Akhir = 'Z';

Type
THimp = Set of Char;
TEdge = Record
Ver1 : Char;
Ver2 : Char;
End;
MyObj = Object
Private
Ver : Array [1..100] of Char;
JumVer : Byte;
Edge : Array [1..100] of TEdge;
JumEdge : Byte;
Degree : Array [1..100] of Byte;
Data, Data1 : THimp;
Data2 : Array [1..100] of THimp;
Public
Procedure Input;
Procedure Cetak;
End;

Var
J : Byte;

Function Detect(Key : THimp) : Char;
Var
T : Char;
Begin
Repeat
T:=UpCase(Readkey);
Until T in Key;
Write(T);
Detect:=T;
End;

Procedure MyObj.Input;
Var
I : Byte;
Begin
Write('Jumlah Vertex : ');
Readln(JumVer);
Write('Input vertex : { ');
For I:=1 To JumVer Do
Begin
Ver[I]:=Detect([Awal..Akhir]);
If (I End;
Writeln(' }');
Writeln;
Write('Jumlah Edge : ');
Readln(JumEdge);
Write('Input Edge : { ');
For I:=1 To JumEdge Do
Begin
Write('(');
Edge[I].Ver1:=Detect([Awal..Akhir]);
Write(',');
Edge[i].Ver2:=Detect([Awal..Akhir]);
write(')');
If (I End;
Write(' }');
End;

Procedure MyObj.Cetak;
Var
I : Byte;
Begin
Writeln;
Write('( { ');
For I:=1 To JumVer Do
Begin
Write(Ver[I]);
If (I End;
Write(' } --> { ');
For I:=1 To JumEdge do
Begin
Write('(',Edge[I].Ver1,',',Edge[I].Ver2,')');
If (I End;
Write(' } )');
Writeln;
End;

Function Derajat(Simpul:Char; Graf:MyObj) : Byte;
Var
I,Der : Byte;
Begin
Der:=0;
For I:=1 To Graf.JumEdge Do
Begin
If (Simpul=Graf.Edge[I].Ver1) Then Inc(Der);
If (Simpul=Graf.Edge[I].Ver2) Then Inc(Der);
End;
Derajat:=Der;
End;

Procedure Derajat_Graph(Var Graf:MyObj);
Var
I:Byte;
Begin
For I:=1 To Graf.JumVer Do
Begin
Graf.Degree[I]:=Derajat(Graf.Ver[I],Graf);
Writeln('d(',Graf.Ver[I],') = ',Graf.Degree[I]);
End;
End;

Procedure Sorting(Var Graf:MyObj);
Var
I,K,Temp : Byte;
Dummy : Char;
Begin
Writeln('Sortir Derajat');
For I:=1 To Graf.JumVer-1 Do
For K:=I To Graf.JumVer-1 Do
Begin
If (Graf.Degree[I] Begin
Dummy:=Graf.Ver[I];
Graf.Ver[I]:=Graf.Ver[K+1];
Graf.Ver[K+1]:=Dummy;
Temp:=Graf.Degree[I];
Graf.Degree[I]:=Graf.Degree[K+1];
Graf.Degree[K+1]:=Temp;
End;
End;
For I:=1 To Graf.JumVer Do
Writeln('d(',Graf.Ver[I],') = ',Graf.Degree[I]);
End;

Procedure Bil_Kromatis(Var Graf:MyObj);
Var
I,K:Byte;
Begin
For J:=1 To Graf.JumVer Do
Graf.Data:=Graf.Data+[Graf.Ver[J]];
J:=0;
For I:=1 To Graf.JumVer Do
Begin
If (Graf.Ver[I] In Graf.Data) Then
Begin
Inc(J);
Graf.Data1:=[];
For K:=1 To Graf.JumEdge Do
Begin
If (Graf.Ver[I]=Graf.Edge[K].Ver1) or
(Graf.Ver[I]=Graf.Edge[K].Ver2) Then
Begin
Graf.Data1:=Graf.Data1+[Graf.Edge[K].Ver1]+
[Graf.Edge[K].Ver2];
End;
End;
Graf.Data2[J]:=Graf.Data-Graf.Data1+[Graf.Ver[I]];
End;
Graf.Data:=Graf.Data-Graf.Data2[J];
End;
Write('Bilangan Khromatis = ',J);
End;

Procedure Beri_Warna(Graf:MyObj);
Var
K,X : Byte;
Data2 : Array [1..10] of Thimp;
Const
Warna : Array [1..7] of String =
('Merah ','Kuning','Hijau ',
'Biru ','Ungu ','Putih ','Hitam ');
color : array [1..7] of integer =
( lightred, yellow,lightgreen, lightblue, magenta,white,darkgray);

Begin
For K:=1 to J Do
Begin
textcolor(color[k]);
Write('Warna ',Warna[K],' : ');
for X:=1 to Graf.JumVer Do
If (Graf.Ver[X] in Graf.Data2[K]) Then
begin
textcolor(lightgray);
Write(Graf.Ver[X],' ');
Writeln;
end;
End;
End;

Var
Aplikasi : MyObj;

Begin
Clrscr;
Aplikasi.Input;
Writeln;
Aplikasi.Cetak;
Writeln;
Derajat_Graph(Aplikasi);
Writeln;
Sorting(Aplikasi);
Writeln;
Bil_Kromatis(Aplikasi);
Writeln;
Beri_Warna(Aplikasi);
Readln;
End.

ANALISIS SISTEM PADA PERUSAHAAN TELKOM

NALISIS SISTEM PADA PERUSAHAAN TELKOM



KATA PENGANTAR

Dengan memanjatkan puji syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas segala limpahan rahmat dan karunia-Nya kepada tim penulis sehingga dapat menyelesaikan makalah ini yang berjudul: “ANALISIS SISTEM PADA PERUSAHAAN TELKOM”.
Penulis menyadari bahwa didalam pembuatan makalah ini berkat bantuan dan tuntunan Tuhan Yang Maha Esa dan tidak lepas dari bantuan berbagai pihak untuk itu dalam kesempatan ini penulis menghaturkan rasa hormat dan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang membantu dalam pembuatan makalah ini.
Tim penulis menyadari bahwa dalam proses penulisan makalah ini masih dari jauh dari kesempurnaan baik materi maupun cara penulisannya. Namun dePmikian, tim penulis telah berupaya dengan segala kemampuan dan pengetahuan yang dimiliki sehingga dapat selesai dengan baik dan oleh karenanya, tim penulis dengan rendah hati dan dengan tangan terbuka menerima masukan,saran dan usul guna penyempurnaan makalah ini.
Akhirnya tim penulis berharap semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi seluruh pembaca.
Bekasi, 21 Oktober 2010
Penulis



BAB 1
PENDAHULUAN



A. Latar Belakang
Manusia adalah makhluk sosial dan selalau ingin berkomunikasi dengan sesamanya karena manusia mempunyai kebutuhan untuk saling berinteraksi dan mendapatkan informasi dari hal-hal yang terjadi di sekitarnya. Dalam hidupnya manusia melakukan komunikasi untuk bertahan hidup karena tidak mungkin manusia hidup tanpa melakukan apa-apa seperti tidak berbicara dengan sesamanya atau pasif tidak ingin tahu. Dari kecil hingga dewasa manusia pasti butuh berkomunikasi dan butuh informasi dengan sesamanya. Jadi, manusia mempunyai sifat selalu ingin tahu serta saling bergantung satu sama lain atau membutuhkan.
Pada zaman dahulu manusia melakukan komunikasi dengan alat yang sederhana sepeti surat, burung merpati untuk mengantarkan surat, kentongan untuk menandai ketika di sebuah kampung ada sesuatu yang membahayakan penduduk terutama pencurian ataupun juga bias digunakan untuk mengumpulkan penduduk berkaitan dengan acara yang diadakan dikampung mereka, juga kentongan bias menunjukan tanda perubahan waktu setiap 1 (satu) jam atau 2 (dua) jam sekali. Kemudian komunikasi berkembang lagi menjadi lebih modern yaitu dengan munculnya teknologi telepon yang dapat diartikan sebagai komunikasi dalam jarak jauh, karena tele artinya jarak jauh dan phone artinya komunikasi. Setelah itu dunia komunikasi berkenbang ke teknologi pager yaitu meninggalkan pesan melalui operator ke pager tersebut dan orang yang dituju dapat melihat pesan yang ditinggalkan ke mereka. Jika mengacu pada teknologi masa kini pager hamper sama dengan SMS hanya perbedaanya terletak pada perlunya operator untuk menyanmpaikan pesan melalui pager sementara pada SMS tidak. Kemudian muncul yang namanya Siphone yang sedikit lebih canggih dari pager karena bisa digunakan untuk berbicara dengan seseorang sedangkan pager cuma alat untuk meninggalkan pesan secara elektronik.
Setelah reknologi komunikasi pager, komunikasi mengalami perkembangan kembali dengan munculnya HP (handphone) yang bisa digunakan untuk mengirim pesan dan berbicara dengan seseorang. Kemudian setelah masa itu perkembangan komunikasi berkembang semakin pesat dengan munculnya teknologi-teknologi komunikasi yang lebih canggih seperti yang sering kita gunakan saat ini, seperti internet, 3G, Video Call dan sebagainya.

B. Identifikasi Masalah
Sesuai dengan judul makalah ini “Analisis Sistem Pada Perusahaan Telkom”, terkait dengan kebutuhan komunikasi yang semakin berkembang dan semakin canggih, maka PT. Telkom yang bergerak dalam bidang telekomunikasi mempunyai peran penting dalam memajukan teknologi komunikasi.
Berkaitan dengan masalah tersebut, masalah-masalah yang dapat diidentifikasi antara lain :
1. Kebutuhan teknologi informasi yang dibutuhkan oleh masyarakat saat ini?
2. Ketersediaan jaringan yang merata di setiap daerah
C. Batasan Masalah
Untuk memperjelas ruang lingkup pembahasan, maka masalah yang dibahas dibatasi pada masalah :
a. Peran PT. Telkom dalam memajukan teknologi komunikasi.
b. Penyediaan layanan yang andal kepada masyarakat.

D. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang dan pembatasan masalah tersebut, masalah-masalah yang dibahas dapat dirumuskan sebagai berikut :
1. Bagaimana deskripsi peran PT. Telkom dalam memajukan teknologi komunikasi?
2. Kebutuhan teknologi komunikasi apa yang sebenarnya dibutuhkan masyarakat saat ini?


BAB 2
PEMBAHASAN


A. Profil Perusahaan
Telkomsel merupakan operator selular terkemuka di Indonesia yang dimiliki PT Telkom dengan kepemilikan saham sebesar 65 persen dan SingTel sebesar 35 persen.
Hingga Juni 2010, Telkomsel dipercaya melayani 88,3 juta pelanggan, menjadikan Telkomsel sebagai pemimpin pasar di industri telekomunikasi selular dengan pangsa pasar sekitar 50 persen.
Sebagai operator selular yang memiliki visi “Best and Leading Mobile Lifestyle and Solutions Provider in the Region”, Telkomsel menyediakan ragam pilihan layanan yang disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan melalui produk paskabayarkartuHALO maupun prabayar simPATI dan Kartu As.
Komitmen kuat Telkomsel dalam menghadirkan layanan mobile lifestyle yang semakin berkualitas sangat jelas terlihat dengan secara konsisten mengimplementasikan roadmap teknologi selular terkini, yakni 3G, HSDPA, HSPA, HSPA+, serta Long Term Evolution. Tahun ini Telkomsel mengembangkan jaringan mobile broadband dengan mencanangkan 24 kota besar sebagai broadband city.
Sebagai pemimpin di industri telekomunikasi selular, Telkomsel telah menggelar 34.000 Base Transceiver Station termasuk lebih dari 6.000 Node B yang menjangkau 95 persen wilayah populasi Indonesia. Seiring diselesaikannya program Universal Service Obligation yang diamanahkan pemerintah untuk menggelar jaringan di 25.000 desa, maka layanan Telkomsel menjangkau hampir 100 persen wilayah populasi Indonesia.
Bahkan kenyamanan berkomunikasi pelanggan Telkomsel yang sedang berada di luar negeri tetap terjamin berkat dukungan 403 mitra operator international roaming dan 300 mitra operator data roaming di lebih dari 200 negara di seluruh belahan dunia.
Sesuai dengan hukum Perusahaan Indonesia, Telkomsel mempunyai Dewan Komisaris dan Dewan Direksi dengan tanggungjawab terpisah dan tidak merangkap menjadi anggota dalam kedua Dewan tersebut.


Dewan Komisaris

Nama Posisi
Bp. Rinaldi Firmansyah Presiden Komisaris
Bp. Losso Judianto Komisaris
Bp. Arief Yahya Komisaris
Bp. Lim Chuan Poh Komisaris
Mr. Ng Kwon Kee Komisaris




Dewan Direksi

Nama Posisi
Bp. Sarwoto Atmosutarno Presiden Direktur
Ibu Triwahyusari Direktur Keuangan
Ibu. Herfini Haryono Direktur Perencanaan & Pembagunan
Bp. Leong Shin Loong Direktur Komersial
Bp. David Ng Direktur Operasi

B. Sistem kerja
Mendapatkan suatu sistem kerja yang lebih baik dari sistem kerja yang telah ada atau memiliki sistem kerja dari beberapa sistem kerja yang diajukan merupakan salah satu hal yang ingin dicapai dengan mempelajari teknik tata cara ini. Kemampuan untuk dapat membentuk atau menciptakan cara-cara kerja yang baikmerupakan kebutuhan utama dalam kegiatan diatas yaitu mencari sistem kerja yang baik dari yang lainnya, karena dari cara-cara alternatif yang dibentuk dengan sembarangan. Untuk dapat merancang sistem kerja yang baik, seorang perancang kerja harus dapat menguasai dan mengendalikan faktor-faktor yang membentuk sistem kerja. Faktor-faktor tersebut bila dilihat dalam kelompok besarnya terdiri atas pekerja, mesin ,peralatan serta lingkungan. Kerja merupakan suatu sistem, karena dalam pelaksanaanya melibatkan komponen-komponen pendukung dan analisa terhadap objek kerja yang dilaksankan. Dimana terdapat keterkaitan, saling mendukung dan mempengaruhi antara komponen yang satu dengan lainnya.
a. Manusia
Manusia berperan sebagai perancang, pelaksana dan pengevaluasi. Sebagai pekerja, manusia dengan segala sifat, kemampuan, kelebihan dan keterbatasanya dalam melakukan pekerjaan memberikan pengaruh yang besar atas keberhasilan sistem kerja.
b. Bahan
Bahan merupakan segala sesuatu yang akan diproses dalam sistem kerja. Untuk dapat menghasilkan output yang diharapkan dapat dilakukan penyesuain terhadap bahan yang meliputi ukuran/dimensi, warna dan faktor lain yang berpengaruh terhadap proses dalam sistem kerja.
c. Mesin
Mesin sebagai segala sesuatu yang membantu/mempermudah manusia dalam memproses input sistem kerja
d. Lingkungan kerja
Kondisi lingkunagan kerja sangat mempengaruhi terhadap operator dalam menyelesaikan pekerjaanya Parameter lingkungan kerja yang berpengaruh terhadap proses dan hasil kerja manusia antara lain temperature, kelembapan, penerangan, kebisingan dan getaran.

Prinsip-prinsip sistem kerja :
a. Tidak terjadi antrian
b. Minimasi waktu siklus
c. Minimasi waktu delay
Sasaran yang ingin dicapai dengan penelitian cara kerja ini adalah untuk mendapatkan cara kerja yang lebih baik guna meningkatkan produktivitas dan efisiensi kerja. Usaha ini dapat dilakukan dengan :
a. Melakukan perbaikan tata letak tempat kerja
b. Melakukan analisa dan perbaikkan elemen gerakan
c. Mendesain tempat kerja dan peralatan sesuai dengan prinsip ergonomic
Kreativitas seseorang dapat memungkinkan diperolehnya beberapa alternative dalam penyelesaian suatu pekerjaan. Untuk melakukan perbaikkan cara kerja, alternatif itu harus dipilih yang baik yang dapat dilaksanakan. Untuk memilih suatu cara kerja perlu dikembangkan suatu kriteria penilaian yang dapat digunakan. Kriteria penilaian ini dapat meliputi :
a. Waktu penyelesaian yang dibutuhkan.
b. Tenaga yang dikeluarkan.
c. Akibat psikologis dan sosiologis yang ditimbulkan oleh pekerjaan tersebut.


C. Produk dan layanan
1. Telepon (Fixed Line)
a. TELKOM Free (0.800)
Merupakan layanan yang memberikan fasilitas kepada masyarakat luas untuk menghubungi pelanggan TELKOMFree tanpa dikenakan biaya percakapan.
b. TELKOM SLI
Merupakan panggilan telepon International Direct Dialing (IDD) dimana nomor telepon pemanggil dan nomor telepon yang dipanggil berbeda wilayah negara.
c. TELKOM SLJJ
Merupakan layanan komunikasi jarak jauh antar pelanggan yang masih dalam satu wilayah negara. Pada umumnya, pelanggan-pelanggan tersebut berada dalam wilayah kode area yang berbeda.
d. TELKOM Unicall (0.807)
Merupakan layanan yang memberikan kemudahan bagi suatu perusahaan yang mempunyai banyak kantor cabang untuk dihubungi pelanggannya dengan hanya menghubungi satu nomor unik.
e. TELKOM Lokal
Merupakan layanan komunikasi telepon antar pelanggan dalam jarak di bawah 30 km atau di dalam satu wilayah lokal.
f. TELKOM Teleconference
Merupakan Layanan teleconference melalui telepon baik fixed maupun mobile (Audio Conference) yang mempunyai kemampuan untuk melayani percakapan sampai 30 pemanggil dalam satu konferensi.


2. Data & Internet
TELKOM ISDN PRA
ISDN / Paduan Solusi Pelayanan Teknologi Informasi adalah jaringan digital yang menyediakan layanan telekomunikasi multimedia, merupakan pengembangan dari sistem telepon yang telah terintegrasi.
a. Speedy
Merupakan adalah layanan internet (internet service) berkecepatan tinggi dari PT.TELKOM, berbasis teknologi akses Asymmetric Digital Subscriber Line (ADSL).
b. e-Business (i-manage)
Layanan yang menyediakan fasilitas hosting dan collocation bagi perusahaan yang memerlukan outsource dalam menempatkan aplikasi dan datanya (application outsource enterprise).
c. e-Business (i-Xchange)
Implementasi aplikasi e-business pada umumnya bertujuan untuk mengefisienkan serta mempercepat suatu proses. I-Xchange merupakan bisnis kolaborasi yang menghubungkan satu perusahaan ke perusahaan lain.
d. e-Business (i-Settle)
Layanan yang memberikan fasilitas settlement transaksi perdagangan dan pembayaran dalam sistem pembayaran elektronis (electronic payment).
e. TELKOMNET Whole Sale (VPN DIAL)
Layanan akses dial up ke intranet suatu perusahaan yang dilakukan secara remote dan mobile melalui jaringan data berbasis TCP IP (MPLS/tunneling) pada TELKOMNet.
f. TELKOMNet ASTINET
ASTINet adalah layanan akses internet dan multimedia TELKOMNet untuk Akses Internet menuju Global Internet. Layanan ini menyediakan fasilitas koneksi akses ke Internet yang disediakan pada port router TELKOMNet.

3. Flexi (Fixed Wireless)
a. Flexi Trendy
Flexi trendy adalah layanan flexi dengan sistem prabayar berbasis kartu/simcard yang dapat diisi ulang.
b. Flexi Home
Flexi Home adalah layanan flexi untuk perumahan atau kantor dilayani menggunakan terminal fixed berbasis nomor esn, tarif aktivasi, abonemen dan biaya pemakaian/usage sama dengan tarif telepon rumah/pstn.
c. Flexi Classy
Flexi classy adalah layanan flexi dengan sistem pascabayar.
d. Flexi Combo
FlexiCOMBO merupakan layanan yang memungkinkan Anda sebagai pelanggan e. Flexi Classy atau Trendy untuk tetap dapat berkomunikasi (voice, SMS dan data) di berbagai kota menggunakan beberapa nomor temporer.
e. Flexi-Triple C (CLASSY CORPORATE CUG)
Merupakan paket yang dibuat sebagai solusi kebutuhan komunikasi dalam satu Close User Group (CUG) yang berbasis pada layanan Flexi Classy.
4. Network
a. DID
Fasilitas untuk PBX agar pelanggan di luar PBX dapat menghubungi sambungan cabang PBX tersebut secara langsung tanpa melalui operator.
b. TELKOM Satelit - Sewa Transponder
Jasa sewa kanal atau saluran pada satelit. Transponder yang disewakan adalah transponder satelit yang bekerja pada pita frekuensi radio klasifikasi C (C-band).
c. TELKOMPhone-VSAT
Sama dengan TELKOMPhone-LDS, kecuali media transportasi melalui satelit.


5. Content & Aplication
a. Ventus
Merupakan layanan jasa nilai tambah dan konvergensi dari layanan surat-menyurat elektronis (email) dan mobile system (cellular/wireless).
b. I-VAS
i-VAS 'Satu Kartu Multi Layanan Internet' yang menjadi alat bayar untuk berbagai konten atau layanan internet yang bersifat micropayment.
c. FlexiLand
FlexiLAND merupakan pengembangan TelkomFLEXI, layanan portal online dan mobile yang menyediakan layanan seperti: blog (online diary), testimonial (komentar tentang seseorang), picture gallery, friend request,dll
d. FlexiTone
Para pengguna telepon mobile rata-rata menghabiskan waktu 2.5 jam dalam setahun untuk mendengarkan tone konvensional saat menunggu lawan bicaranya mengangkat telepon [Sumber: Alcatel].


D. Keunggulan Sistem
Era konvergensi teknologi informasi dan komunikasi secara significant telah mempengaruhi dunia bisnis dewasa ini. Setiap perusahaan dihadapkan pada persaingan bisnis yang kian ketat yang menuntut pengambilan keputusan secara cepat dan efisien dalam meningkatkan produktivitasnya.
Berpegang pada prinsip kemitraan, Telkom berupaya ikut menumbuhkembangkan bisnis Anda melalui solusi infokom yang tepat. Dengan coverage dan ragam layanan yang terus berkembang, serta jajaran Account Manager yang responsif, kami berkomitmen mewujudkan layanan terbaik yang mengedepankan benefit dan value

TELKOM Solution menawarkan solusi kesisteman yang mencakup:
1. Advance Communication (Basic Voice, Call Center, Audio Conference, Corporate Package).
2. Broadband & Multimedia (Internet Access, Video Conference, DRC)
3. System Automation (Intranet, Extranet, Office Automation, Security System)
4. Network Controlling & Monitoring (IT Operation, Monitoring System)

Saat ini jaringan backbone Telkom didukung dengan teknologi terkini berupa jaringan serat optik yang tergelar menghubungkan antar pulau serta sistem satelit yang menjangkau seluruh lokasi hingga kawasan regional. Jaringan Telkom juga dilengkapi dengan teknologi Multi Protocol Label Switching (MPLS) yang tersedia di lebih dari 1400 titik lokasi layanan seluruh Indonesia, yang akan memberikan kemudahan dalam mengelola jaringan data secara customized untuk keperluan tingkat prioritas aplikasi.

Beberapa keunggulan TELKOM Solution antara lain adalah:
• Functionality, mencakup layanan voice, data, video dan mendukung berbagai aplikasi bisnis. Untuk akses, tersedia layanan akses dial-up, dedicated ataupun wireless.
• Manageability, mudah dikelola dan memungkinkan pengelolaan jaringan di beberapa kota dipusatkan di satu lokasi.
• Provisioning Scalability, memungkinkan pelanggan menerapkan solusi yang lebih fleksibel karena perancangan dan implementasinya dapat disesuaikan dengan keputusan bisnis.
• Total Cost of Ownership Saving Opportunities, menawarkan harga yang kompetitif dan fleksibel, serta didukung oleh para tenaga ahli yang siap membantu kepentingan pelanggan melalui skema outsourcing.
Infrastruktur jaringan akses dan public access TELKOM sangat lengkap dan sangat siap untuk mendukung perluasan aksesibilitas sistem ICT pemerintah, meliputi jaringan PSTN (public switch telephone network), Mobile (Flexi dan TELKOMSEL), private network (VPN IP MPLS, leased channel, dll) didukung oleh akses-akses yang merupakan aset nasional seperti wartel, warnet dan community access centers.
Disamping itu TELKOM siap pula berperan sebagai partner pemerintah, TNI dan POLRI dalam menggelar sistem pelayanan yang baik, men-desiminasi informasi secara efektif dan efisien dengan meng-optimalkan layanan-layanan TELKOM dan TELKOM Group yang handal seperti
• Internet services melalui Speedy, ASTINET, Telkomnet Instan
• Telephony services baik wireline maupun wireless (Flexi dan TELKOMSEL)
• Komunikasi data
• TELKOM Vision layanan payTV dan broadcasting TV yang menjangkau seluruh tanah air Indonesia,
• komunikasi interaktif melalui in-bound dan out-bound call center PT Infomedia dan
• transaksi-transaksi elektronik dari PT Finnet Indonesia.
Sebagai penyedia jasa infokom terbesar dan tertua di Indonesia, di sisi backbone TELKOM memiliki jaringan fiber-optic, satelit dan radio transmisi yang membentang di seluruh wilayah RI dari kota-kota besar sampai pelosok-pelosok tanah air.
TELKOM satu-satunya business partner yang terpercaya bagi Pemerintah Republik Indonesia, TNI dan POLRI untuk menuju Good Corporate Governance dan transparansi.


E. Kelemahan Sistem
Dalam kasus Telkom, salah satu kelemahan yang cukup mencolok adalah jumlah pekerjanya yang terlampau besar; sehingga kurang efisien dan boros dalam anggaran untuk gaji pegawainya. Selain itu, sebagai BUMN, mereka juga relatif dibebani dengan beragam peraturan dan regulasi yang acap membuat mereka lamban dalam mengambil keputusan strategis. Juga intervensi dari pemerintah kadang membuat mereka juga tidak bisa bersikap dinamis dengan perubahan pasar.
Saya menyimpulkan bahwa pihak Telkom sangat lemah dan lamban dalam mengambil keputusan sehingga sulit untuk bisa mengambil keputusan dengan baik , tetapi pemerintah terkadang juga membuat mereka untuk bisa bersikap dinamis dan royal dalam perubahan pasar . pelayanan telkom juga menurut saya harus di perbaiki, karena pengguna telkom saja sudah banyak, tetapi kadang operator sering sulit di hubungi oleh pelanggan sehingga pelayanan dalam telkom harus di perbaiki.



BAB 3
PENUTUP


A. Kesimpulan
Berdasarkan uraian bahasan “Analisis Sistem Pada Perusahaan Telkom” dapat disimpulkan bahwa :
1. Peranan PT. Telkom dalam memajukan teknologi komunikasi sangat berperan penting dalam kehidupan masyarakat, terutama dalam bidang komunikasi.
2. Komunikasi bagi manusia merupakan kebutuhan yang amat sangat penting, untuk mejalani kehidupannya agar menjadi lebih baik.
3. Teknologi komunikasi kian hari semakin maju pesat seiring kemajuan zaman.


B. Saran
Bertolak dari peranan PT. Telkom yang begitu banyak sumbangsihnya dalam memajukan teknologi kominukasi, penyusun memberikan saran sebagai berikut:
1. Sebaiknya tidak perlu pekerja yang terlalu banyak, agar suatu pekerjaan dapat dilaksanakan secara efisien dan juga tidak terlalu boros dalam anggaran gaji pegawai.
2. Jangan terlalu membebani pegawai dengan berbagai peraturan dan regulasi yang justru membuat mereka menjadi lamban dalam mengambil keputusan.


LAMPIRAN


Daftar Pertanyaan :

1. Kebutuhan teknologi informasi apa saja yang saat ini dibutuhkan oleh masyarakat?
2. Layanan apa saja yang disediakan oleh PT. Telkom kepada masyarakat?
3. Kendala apa yang biasa dihadapi dalam melayani segala kebutuhan masyarakat?
4. Keunggulan apa yang ditawarkan kepada masyarakat sehingga mereka tertarik untuk menggunakan layanan dari PT. Telkom?
5. Bagaimana pembagian sistem kerja yang di terapkan oleh PT. Telkom?
6. Hingga saat ini bagaimana tanggapan dan minat masyarakat terhadap PT. Telkom?
7. Kira-kira berapa orang yang telah menggunakan jasa PT. Telkom hingga saat ini?

Tips Sederhana Merawat Gitar

1. Paling tidak seminggu sekali, bersihkanlah senar gitar Anda. Para peneliti beranggapan bahwa saat bermain gitar, tanpa disadari manusia mengeluarkan keringat cukup banyak dari tangannya. Ini karena kerja otak dan gerak tangan yang cukup menguras energi. Hal ini jarang disadari para gitaris.
Lihatlah gitar Anda, apakah banyak daki di setiap permukaan yang dibatasi tiap fret-nya (fretboard). Itu disebabkan setelah bermain, senar gitar Anda terkena keringat Anda, juga kotoran, debu, dan lain lain. Apabila Anda tidak rajin membersihkan senar, juga akan timbul karat di senar yang menyebabkan suara menjadi cempreng dan fals.
Senar gitar bisa dibersihkan dengan cara dilap dengan bahan kaus yang lembut. Bila perlu dibasahi dengan cairan string cleaner (pembersih senar) yang tersedia di toko-toko musik. Bersihkanlah senar gitar Anda di seluruh bagian senar.

2. Kendurkan Senar
Selain membersihkan senar gitar, Anda juga perlu mengendurkan senar gitar bila tidak dipakai lama. Ini bertujuan agar neck gitar Anda tidak melengkung. Senar gitar yang disetel adalah tali yang ditegangkan, dan penegangan ini akan menarik dua sisi yang menegangkan. Pada gitar, tarikan akibat ketegangan lini bisa membengkokkan neck, walau kemungkinannya kecil.

3. Letakkan yang Benar
Meletakkan gitar yang benar adalah terlentang, dengan bagian neck bersenar menghadap ke atas. Biasanya, setelah memainkan gitar, orang akan meletakkan gitar berdiri, yakni posisi ujung neck bagian atas ditempelkan di dinding atau diletakan miring di lantai.

4. Bersihkan Gitar
Hal ini sangat tidak baik untuk gitar karena akan membuat neck bengkok perlahan-lahan. Bila Anda memiliki studio atau panggung pertunjukan yang berisikan alat-alat musik, ingatkan kepada segenap pemain agar meletakkan gitar dengan benar.

5. Buatlah Kinclong
Punya gitar kinclong (mengkilap) siapa yang tidak suka. ah untuk membuat gitar mengkilap, cukup dilap dengan bahan kaus, baik bodi, neck, senar, dan seluruh bagian gitar. Untuk bagian pick-up di bawah senar yang agak susah dibersihkan debunya, bisa menggunakan kuas cat.

6. Ganti Senar
Jika senar Anda sudah berkarat, gantilah. Jika tidak, bukan hanya tidak enak dimainkan, tapi warna suaranya juga menjadi tidak keruan, dan merusak fret gitar. Selain itu, jari-jari kita juga bisa sakit. Belum lagi kalau senar itu putus dan kemudian melukai tangan kita.
Biasakan untuk mengganti senar gitar satu set sekaligus, 6 buah. Hal ini untuk mencegah belangnya warna suara antara senar baru dan senar lama. Jadi bila senar Anda sudah lama dan putus salah satunya, disarankan mengganti semuanya.

7. Bersihkan Fretboard
Fretboard adalah tempat bersarangnya daki akibat keringat dari jari dan kotoran. Jika dibiarkan terlalu lama, bisa manjadi kerak. Setiap Anda mengganti senar, sekalian bersihkan fretboard-nya dengan pick gitar, lalu lap dengan bahan kaus.

8. Jangan Dibanting
Jangan suka membanting gitar Anda karena akan memengaruhi suara dan bodi gitar. Apalagi gitar merupakan alat musik yang lumayan mahal, kecuali gitar-gitaran

Sistem Informasi Akuntansi (SIA) & Strategi Korporat

adalah suatu komponen organisasi yang mengumpulkan, mengklasifikasikan, mengolah, menganalisa dan mengkomunikasikan informasi finansial dan pengambilan keputusan yang relevan bagi pihak luar perusahaan dan pihak ekstern.

Akuntansi sendiri sebenarnya adalah sebuah Sistem Informasi.

Karakteristik SIA yang membedakannya dengan subsistem CBIS lainnya :

• SIA melakasanakan tugas yang diperlukan
• Berpegang pada prosedur yang relatif standar
• Menangani data rinci
• Berfokus historis
• Menyediakan informasi pemecahan minimal

Fungsi penting yang dibentuk Sistem Informasi Akuntansi pada sebuah organisasi antara lain :

• Mengumpulkan dan menyimpan data tentang aktivitas dan transaksi.
• Memproses data menjadi into informasi yang dapat digunakan dalam proses pengambilan keputusan.
• Melakukan kontrol secara tepat terhadap aset organisasi.

Subsistem Sistem Informasi Akuntansi memproses berbagai transaksi keuangan dan transaksi nonkeuangan yang secara langsung memengaruhi pemrosesan transaksi keuangan.

Sistem Informasi Akuntansi terdiri dari 3 subsistem:

• Sistem pemrosesan transaksi, mendukung proses operasi bisnis harian.
• Sistem buku besar/pelaporan keuangan, menghasilkan laporan keuangan, seperti laporan laba/rugi, neraca, arus kas, pengembalian pajak.
• Sistem pelaporan manajemen, yang menyediakan pihak manajemen internal berbagai laporan keuangan bertujuan khusus serta informasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan, seperti anggaran, laporan kinerja, serta laporan pertanggungjawaban.

Berbagai transaksi non keuangan yang tidak bisa diproses oleh Sistem Informasi Akuntansi biasa, diproses oleh Sistem Informasi Manajemen. Adapun perbedaan keduanya adalah :

• SIA mengumpulkan mengklasifikasikan, memproses, menganalisa dan mengkomunikasikan informasi keuangan
• SIM mengumpulkan mengklasifikasikan, memproses, menganalisa dan mengkomunikasikan semua tipe informasi

Sebuah Sistem Informasi Akuntansi menambah nilai dengan cara:

• Menyediakan informasi yang akurat dan tepat waktu sehingga dapat melakukan aktivitas utama pada value chain secara efektif dan efisien.
• Meningkatkan kualitas dan mengurangi biaya produk dan jasa yang dihasilkan
• Meningkatkan efisiensi
• Meningkatkan kemampuan dalam pengambilan keputusan
• Meningkatkan sharing knowledge
• Menambah efisiensi kerja pada bagian keuangan

2 komponen Sistem Informasi Akuntansi antara lain :

• Spesialis Informasi
• Akuntan

Contoh Sistem Informasi Akuntansi sebagai pusat informasi perusahaan:

• Bagian pemasaran mempertimbangkan untuk memperkenalkan jenis produk baru dalam jajaran produksi perusahaan, untuk itu bagian tersebut meminta laporan analisa perkiraan keuntungan yang dapat diperoleh dari usulan produk baru tersebut
• Bagian SIA memproyeksikan perkiraan biaya dan perkiraan pendapatan yang berhubungan dengan produk tersebut, kemudian data yang diperoleh diproses oleh EDP. Setelah diproses hasilnya dikembalikan ke bagian SIA untuk kemudian diberikan ke bagian pemasaran.

Kedua bagian akan merundingkan hasil analisa tersebut untuk dicari keputusan yang sesuai.

Dari contoh diatas dapat ditemukan 2 aspek yang berhubungan dengan sistem bisnis modern yaitu :

• Pentingnya komunikasi antar departemen yang mengarah untuk tercapainya suatu keputusan.
• Peranan SIA dalam menghasilkan informasi yang dapat membantu departemen lainnya untuk mengambil keputusan.

Informasi Akuntansi yang dihasilkan oleh Sistem Informasi Akuntansi dibedakan menjadi 2, yaitu :

• Informasi Akuntansi keuangan, berbentuk laporan keuangan yang ditujukan kepada pihak extern.
• Informasi Akuntansi Manajemen, berguna bagi manajemen dalam pengambilan keputusan.

STRATEGI KORPORAT

Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan, mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices).

Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan, yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‘patokan’ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua, yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies, nama penulis yang mengintrodusir masing-masing.

Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan, yaitu: (1) Strategi Generik Porter, (2) Strategi Generik Glueck, (3) Strategi Utama, dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif.

1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)

Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.

Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).

Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). (Umar, 1999).

2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)

Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).

Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.

Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan.

Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).

Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999)

3. Strategi Fokus (focus)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus.

Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).

STRATEGI GENERIK GLUECK

Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability), ekspansi (expansion), penciutan (retrenchment), dan kombinasi (combination) dari ketiganya. (Umar, 1999).

1. Strategi Stabilitas (stability)

Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity).

2. Strategi Ekspansi (expansion)

Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.

3. Strategi Penciutan (retrenchment)

Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline).

4. Strategi Kombinasi (combination)

Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama.

STRATEGI UTAMA

Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David, 1998; Porter 1980 dan 1985):

1. Integration Strategies

Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja.

a. Forward Integration

Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood.

b. Backward Integration

Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika.

Namun demikian, perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration), yaitu melepas berbagai aktivitas yang “seharusnya” menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Tidak tertutup kemungkinan, sampai pada level tertentu, ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan, karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. Oleh karenanya, kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah.

c. Horizontal Integration

Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya, Kenneth Davidson (Davidson, 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif, efisien, dan kompetitif. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie, dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri.

2. Intensive Strategies

Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:

a. Market Penetration

Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran), atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya.

b. Market Development

Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya.

Namun demikian, perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Oleh karenanya, tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket, sering mengalami tantangan tersebut. Makro, Alfa, Holland Bakery, Matahari dan berbagai perusahaan lainnya, membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini.

c. Product Development

Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif, komputer, dan farmasi. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini, setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. Dan oleh karenanya, aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone, komputer, dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik.

3. Diversification Strategies

Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha, justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. Pada dekade 1960-an dan 1970-an, strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan.

Namun demikian, hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini, terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline), seperti ketika Philip Morris, sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food, sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok.

a. Concentric Diversification

Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar, tabloid, dan majalah baru.

b. Horizontal Diversification

Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada, tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia.

c. Conglomerate Diversification

Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada, maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya.

4. Defensive Strategies

Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy, yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi.

a. Joint Venture

Joint Venture, biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi, kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender.

JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk melakukan operasi secara global, serta untuk menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu teknologi, distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi.

Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko, seperti industri farmasi dan komputer. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota.

b. Retrenchment

Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. Pada masa strategi ini dijalankan, operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham, pegawai, dan media.

Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai, pemangkasan lini produk (product line), menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan, otomasi proses, pengurangan jumlah pegawai, dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis.

Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini.

c. Divestiture

Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan.

Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan, properti, dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya, rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini.

d. Liquidation

Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. Namun demikian, bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh.

e. Combination

Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. Namun demikian, perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Oleh karenanya, di tengah sulitnya penentuan yang diambil, skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Prioritas sangat dibutuhkan, karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru membahayakan posisi perusahaan.

Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi, strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan.

Merger dan Leveraged Buyouts (LBO)

Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah pihak, maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover).

Berbagai tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan, asuransi, pertahanan, kesehatan, farmasi, makanan, penerbangan, penerbitan, komputer, ritel, keuangan, bioteknologi, dan sebagainya. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi; untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan; mengurangi staf manajerial; memperoleh skala ekonomi (economies of scale); untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan; untuk memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, kastemer, produk, dan kreditor; untuk memperoleh teknologi baru; dan untuk strategi pembayaran pajak.

Sementara itu, LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa, tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai, atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private, tidak publik). Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar, bahkan terkadang dengan harga premium. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking.

Namun demikian, perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai “sapi perahan” untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya.

EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF

Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat, memproduksi, menjual, dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing.

Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional, sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. Tetapi, dari sudut pandang kompetitif, persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya, tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu, dengan teknologi, ketrampilan, dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional, tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan, maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. Artinya, semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya.

Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. Artinya, menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer, aksesibilitas kastemer, atau keragaman produk atau layanan perusahaan. Michael A. Porter (Porter, 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi strategic positioning, yaitu:

1. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda.

Pada prinsipnya, posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan, yaitu:

a. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer.
b. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer.
c. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit.

2. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi, yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan.

Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible), sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Trade-offs adalah sangat penting bagi strategi, karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. Sebagai contoh, sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. Perusahaan mengatakan “tidak” pada penjualan berbasis zat pewangi, melepas volume (penjualan) besar, dan mengorbankan efisiensi produksi. Sebaliknya, keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales.

3. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan.

Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Misalnya, Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah; perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. Fit mendorong keduanya, baik keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. Artinya, ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya, para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines, hasil yang diperoleh adalah kehancuran.

Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas, dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin, kemampuan untuk menetapkan batasan, dan komunikasi secara terbuka/transparan. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual; dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan, membuat trade-offs, dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan.

TIPE-TIPE PERENCANAAN & RENCANA

Tipe dan Klasifikasi perencanaan

Perencanaan dan rencana dapat diklasifikasikan dalam beberapa cara yang berbeda. Cara pengklasifiasian perencanaan akan menentukan isi rencana dan bagaimana perencanaan itu dilakukan. Meskipun proses dasar perencanaan adalah sama bagi setiap pimpinan manajer, dalam praktek perencanaan dapat mengambil berbagai bentuk. Ini disebabkan beberapa alasan :

a. Perbedaan tipe negara organisasi mempunyai perbedaan missi ( maksud), di mana, pendekatan perencanaan yang digunakan berbeda pula.
b. Bahkan dalam suatu negara organisasi yang sama dibutuhkan tipe-tipe perencanaan yang berbeda untuk waktu-waktu yang berbeda, dan
c. Pimpinan manajer yang berlainan akan mempunyai gaya perencanaan yang berbeda.

Ada paling sedikit lima dasar pengklasifikasian rencana-rencana sebagai berikut :
1. Bidang Fungsional,
Mencakup rencana produksi, pemasaran, keuangan, dan personalia.Setiap faktor memerlukan tipe perencanaan yang berbeda. Misalnya, rencana produksi akan meliputi perencanaan kebutuhan bahan, scheduling produksi, jadwal pemeliharaan mesin, dan sebagainya. Sedang rencana pemasaran berisi target penjualan, program promosi dan sebagainya.
2. Tingkat Organisasional,
Termasuk keseluruhan organisasi atau satuan-satuan kerja organisasi. Teknik-teknik dan isi perencanaan berbeda untuk tingkat berbeda pula. Perencanaan organisasi keseluruhan akan lebih kompleks daripada perencanaan suatu satuan kerja organisasi.
3. Karakteristik-karakteristik (sifat) Rencana,
Meliputi faktor-faktor kompleksitas, fleksibilitas, keformalan, kerahasiaan, biaya, rasionalitas, kwantitatif dan kwalitatif. Misal rencana pengembangan produk biasanya bersifat rahasia rencana produksi lebih bersifat kwantitatif dibanding rencana personalia.
4. Waktu,
Menyangkut rencana jangka pendek, menengah dan jangka panjang. Semakin lama rentangan waktu antara prediksi dan kejadian nyata, kemungkinan terjadinya kesalahan semakin besar. Sebagai contoh, tingkat rencana pembangunan 10 tahun yang akan datang dibandingkan dengan pembangunan suatu kawasan 2 tahun mendatang.
5. Unsur-unsur Rencana,
Dalam wujud anggaran, program, prosedur, kebijaksanaan, dan sebagainya. Perencanaan meliputi berbagai tingkatan yang lebih tinggi. Perencanaan ini berhubungan dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan, seperti program pengembangan, anggaran, dan lain-lain.

Dalam suatu negara organisasi rencana diperinci melalui tingkatan-tingkatan yang membentuk hirarki dan paralel dengan struktur organisasi. Pada setiap tingkatan, rencana mempunyai dua fungsi :
a. Menyediakan peralatan untuk pencapaian serangkaian sasaran dari rencana tingkatan di atasnya, dan sebaliknya menunjukkan sasaran yang harus dipenuhi rencana tingkatan di bawahnya.
b. Rencana dari manajemen puncak akan dibuat menjadi rencana-rencana yang lebih terperinci oleh satuan- satuan manajemen menengah dan lini pertama.

Ada dua tipe utama rencana :
(1) Rencana-rencana strategic (Strategic Plans), yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan orgnisasi yang lebih luas dan
(2) Rencana-rencana Operasional (Operational Plans), penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategik akan dicapai.

Rencana operasional

Rencana Operasional (Operational Plans), pengurangan lebih terperinci bagaimana Rencana-rencana strategis yang akan dicapai.

Ada 2 (dua) type perencanaan operasional:
1. Rencana sekali pakai(single use plans)
Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan tidak berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. Di kembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu dan tidak digunakan kembali bila telah tercapai.
2. Rencana Tetap ( standing Plans )
Rencana tetap adalah pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi –situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang.

Rencana Strategic

Perencanaan Strategic (Strategic Plans) adalah Proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi, penentuan strategi, kebijaksanaan, program-program strategi yang diperlukan untuk tujuan-tujuan tersebut.

Ada 3 (tiga) alasan yang menunjukkan pentingnya Perencanaan Strategic
1. Perencanaan strategic memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentuk-bentuk perencanaan lainnya yang harus di ambil.
2. Pemahaman terhadap perencanaan strategic akan mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencaaan lainnya.
3. Perencanaan strategic sering merupakan titik permulaan bagi pemahaman dan penilaian kegiatan-kegiatan manager dan organisasi.

RENCANA-RENCANA STRATEGIC

Sukses menjadi visi yang jelas bagi para manajer dalam menghadapi perubahan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan seluruh anggota organisasi dalam rangka mencapai sasaran. Perkembangan kemampuan manajer yang akan mempengaruhi kariernya ditentukan salah satunya dari sisi kualitas untuk berpikir secara strategis, yaitu kemampuan untuk melihat ke depan, memahami lingkungan yang dinamis, dan posisi organisasi atau sub unit yang efektif untuk mencapai kesuksesan pada perubahan waktu.

Manajer memerlukan jenis perencanaan khusus yang disebut perencanaan strategis. Perencanaan strategis ini akan digunakan untuk menentukan misi utama organisasi dan membagi-bagi sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya.

Dengan adanya perencanaan strategis ini maka konsepsi perusahaan menjadi jelas sehingga akan memudahkan dalam memformulasikan sasaran serta rencana-rencana lain dan dapat mengarahkan sumber-sumber organisasi secara efektif. Sehingga dapat dikatakan bahwa perencanaan strategi dapat menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan, hal ini disebabkan karena:

Perencanaan strategi merupakan tipe perencanaan yang terpenting

Melakukan perencanaan strategi berarti menetapkan misi organisasi secara jelas

Perencanaan strategi memungkinkan manajer mempersiapkan diri terhadap kemungkinan terjadinya perubahan pada lingkungan organisasinya

@ KONSEP STRATEGI

Strategi dirumuskan dalam dua perspektif berbeda, yang pertama strategi adalah program yang luas untuk mendefinisikan dan mencapai tujuan organisasi dan melaksanakan misinya. Pengertian ini lebih mengarahkan pada peranan aktif organisasi untuk melaksanakan program sebagai strategi organisasi menghadapi perubahan lingkungan. Strategi ini dikenal sebagai perencanaan strategi.

Perspektif kedua strategi adalah pola tanggapan organisasi yang dilakukan terhadap lingkungan sepanjang waktu. Pengertian ini lebih mengarahkan organisasi untuk bersikap pasif, yang artinya para manajer akan menganggapi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan hanya jika mereka merasa perlu untuk melakukannya. Strategi ini dikenal sebagai strategi adaptif. Pembahasan pada materi ini akan lebih di tekankan pada peranan aktif manajer yang dikenal seebagai perencanaan strategis yang fokusnya luas dan berjangka panjang.

Disamping ke dua perspektif tersebut dikenal strategi entrepreneur yaitu strategi yang dirancang pemimpin usaha berdasarkan inisiatif untuk pertumbuhan yang konstan dengan mencari peluang baru secara aktif. Pengertian ini juga mengarahkan peranan aktif seseorang dalam hal ini adalah seorang entrepreneur atau wirausahawan.

Ciri-ciri strategi meliputi :
a. Wawasan waktu, strategi menggambarkan kegiatan dengan cakrawala jangka panjang atau pandangan yang ajauh ke depan, yaitu waktu untuk melaksanakan dan melihat hasilnya.
b. Dampak, pengaruh strategi akan sangat berarti pada hasil akhirnya.
c. Pemusatan upaya, dengan memfokuskan pada kegiatan yang terpilih mengharuskan pemusatan pemanfaatan sumber daya yang ada.
d.Pola keputusan, strategi mensyaratkan sederetan keputusan tertentu perlu diambil sepanjang waktu mengiluti suatu pola yang konsisten.
e. Peresapan, strategi mencakup kegiatan yang luas mulai alokasi sumber daya sampai kegiatan operasional perusahaan.

@PROSES PERENCANAAN STRATEGIS

Strategi merupakan suatu kegiatan komprehensif yang menentukan petunjuk dan pengarahan yang kritis terhadap pengalokasian sumber daya untuk mencapai sasaran jangka panjang organisasi. Dalam prakteknya pilihan strategi merupakan sesuatu yang kompleks dan tugas yang berisiko. Beberapa strategi organisasi diharapkan dapat menghadapi lingkungan yang kompetitif. Disini manajer merencanakan buaran kekuatan dan kelemahan organisasi dengan kesempatan dan ancaman di lingkungnya.

Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses pengarahan usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategi meliputi formulasi dan implementasi strategi sebagai berikut :

Formulasi Misi dan Tujuan

Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan adalah “Apa usaha kita?” dan “Apa usaha kita yang seharusnya?”.

Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini

Dalam perjalanan waktu, manajer suatu organisasi barangkali akan kehilangan “minat” terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan. Manajer harus diingatkan kembali pada misi awalnya.

Analisis Lingkungan

Bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam lingkungan, demografis, politik, sosial, ekonomi, yang akan mempengaruhi organisasi. Perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi dapat menghasilkan kesempatan maupun ancaman, tergantung bagaimana reaksi organisasi. Untuk memperoleh informasi perubahan lingkungan, perlu dikembangkan system informasi strategis, pengembangan bisnis data, keluhan atau komentar dari pihak luar (pelanggan dan supplier).

Analisis Sumberdaya

Dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan, melalui analisis kekuatan dan kelemahan organisasi.

Identifikasi Kesempatan Strategis

Kesempatan strategis merupakan gap antara situasi apabila organisasi menggunakan tujuan dan strategi yang dirumuskan dalam proses penentuan tujuan dengan situasi apabila organisasi menggunakan strategi sekarang ini (tanpa perubahan). Kesempatan strategis muncul apabila organisasi menetapkan tujuan baru yang lebih sulit, atau apabila ada persaingan yang ketat dan mengakibatkan organisasi tidak berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Pengambilan Keputusan Strategis

Organisasi dapat mengembangkan sejumlah altrnatif strategis untuk memanfaatkan kesempatan strategis.

Strategi yang baik mencakup beberapa hal:

a. Cakupan: menjelaskan pasar apa yang akan dimasuki oleh organisasi, pasar yang terbatas atau luas
b. Alokasi sumberdaya: menjelaskan bagaimana alokasi sumberdaya untuk mencapai tujuan
c. Daya saing: memasukan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi yang lebih baik dibandingkan dengan kemampuan pesaingnya
d. Sinergi: strategi harus bertujuan memanfaatkan secara optimal sinergi dalam suatu organisasi.

Pelaksanaan Strategi

Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

Evaluasi dan Pengendalian Strategis

Manajer harus selalu mengevaluasi pelaksanaan rencana strategis. Pengendalian strategis merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana strategis.

Dua pertanyaan relevan dalam kegiatan ini:
a. apakah pelaksanaan rencana strategis sesuai dengan rencana semula, dan
b. apakah pelaksanaan tesebut dapat mencapai tujuan yang diinginkan.

@TINGKATAN STRATEGI DALAM ORGANISASI

Strategi seharusnya dapat mendukung pencapaian misi dan tujuan organisasi. Dalam pelaksanaannya mereka harus mengaplikasikannya pada berbagai tingkatan dalam organisasi dan memilih variasi strategi dengan baik. Berikut ini tiga tingkatan strategi yang dapat ditemukan dalam organisasi : strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional.

Strategi Korporasi

Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengendalikan kepentingan dan operasi perusahaan yang memiliki lebih dari satu lini usaha. Pertanyaan strategi yang dirumuskan adalah “bisnis apa yang akan kita tekuni ?” dan “bagaimana sumber daya akan dialokasikan diantara jenis-jenis usaha ?”. Tujuan strategi korporasi mengarahkan pengalikasian sumber daya untuk perusahaan secara total. Keputusan strategi berhubungan dengan penggunaan sumber daya untuk melakukan akuisisi, pengembangan bisnis baru, kemitraan, operasi global atau pelepasan.

Strategi unit bisnis

Strategi unit menyangkut kepentingan dan operasi bisnis unit tertentu. Strategi menjawab pertanyaan seperti “Bagaimana usa ini klan bersaing ?” “Produk apa yang akan ditawarkan?” “Pelanggan mana yang akan dilayani ?”. Secara khusus keputusan strategi unit bisnis meliputi pemilihan bauran produk, fasilitas lokasi atau teknologi baru dan sebagainya. Strategi ini berupaya menentukan pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit bisnis itu untuk pasarnya dan bagaimana seebaiknya bisnis dilakukan dengan sumber daya dan kondisi pasarnya.

Strategi tingkat fungsional

Strategi tingkat fungsional mengarahkan kegiatan dalam bidang fungsional (keuangan, pemasaran, penelitian dan pengembangan, SDM, produksi) untuk beroperasi yang mendukung setiap unit bisnis. Strategi menjawab pertanyaan seperti “Bagaimana dapat mengaplikasikan keahlian fungsional untuk mendukung strategi terbaik dari tingkatan unit bisnis?”.

TIPE STRATEGI

Ada empat tipe strategi yang dapat digunakan pada berbagai tingkatan perusahaan dan bisnis yaitu :

Strategi Pertumbuhan

Strategi ini berusaha meningkatkan ukuran perusahaan dan ekspansi operasi perusahaan. Strategi ini sangat dikenal karena hampir semua industri atau perusahaan menginginkan adanya pertumbuhan dalam kehidupan usahanya dalam jangka panjang. Pertumbuhan usaha dapat terjadi dengan beberapa cara seperti :

Berkembang secara internal melalui konsentrasi, yaitu menggunakan kekuatan yang ada untuk memperbaharui dan meningkatkan produktifitas, tanpa menanggung resiko yang besar. (pengembangan pasar, pengembangan produk dan inovasi).

Diversifikasi, melakukan akuisisi bisnis baru yang berhubungan atau tidak dengan bisnisnya atau melakukan investasi spekulasi yang baru.(integrasi vertical, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat dan kemitraan).

Strategi Pengurangan

Dapat disebut sebagai strategi pertahanan, dengan mengurangi skala operasi untuk kepentingan efisiensi dan meningkatkan kinerja. Strategi pertahanana dapat dilakukan dengan cara seperti :

Kembali pada bisnis inti dengan menjual unit bisnis lain yang tidak berhubungan dengan bisnis intinya pada awal program diversifikasi.

Menurunkan ukuran dengan mengurangi biaya dan restrukturisasi untuk mengembangkan operasi yang efisien.

Pelepasan dengan menjual bagian organisasi untuk memotong biaya.

Likuidasi, menutup operasi dengan menjual asset operasi yang sudah bangkrut.

Strategi Stabilitas

Strategi dengan tetap menjalankan kegiatan pada saat ini dengan mengurangi tekanan untuk pertumbuhan dan tanpa komitmen pada beberapa perubahan operasi utama. Strategi untuk organisasi yang dapat melakukan kegiatan dengan sangat baik dalam menghadapi lingkungan, resiko rendah yang dapat dihadapi dan melakukan konsolidasi yang diperlukan dengan strategi-strategi yang terlibat.

Strategi Kombinasi

Dalam waktu yang sama melakukan kombinasi dari beberapa strategi, untuk menghadapi perubahan lingkungan yang dinamis dengan tingkat persaingan tinggi, dimana kondisi perusahaan beroperasi secara kompleks.

RENCANA-RENCANA SEKALI PAKAI

Rencana sekali pakai (single use plan) adalan serangkai kegiatan terperinci yang tidak berulang kembali atau tidak dapaat dipakai kenbali dalam bentuk waktu yang sama di waktu mendatang.

Tipe-tipe pokok rencana sekali pakai adalah :

1. Program, merupakan tipe rencana yang paling sulit di mengerti,karena terdidiri dari suatu campuran dari tujuan, strategi, kebijaksanaan, aturan dan penugasan pekerjaan,seperti jnuga sumber daya phisik, fiscal dan manusia yang di perlukan untuk mengimplementasikannya.
2. Proyek, adalah rencana sekali pakai yang lebih sempit dan terpisah dari program.
3. Anggaran (budget), adalah laporan sumberdaya keuangan yang disusun untuk kegiatan tertentu dalam jangka waktu tertentu.

RENCANA-RENCANA TETAP

Wujud umum rencana-rencana tetap adalah kebijaksanaan, prosedur dan aturan. Rencana-rencana ini sekali ditetapkan akan terus diterapkan sampai perlu di ubah (modifikasi) atau dihapuskan. Sekali ditetapkan, rencana tetap memungkinkan para manajer menghemat waktu yang digunakan untuk perencanaan dan pembuatan keputusan karena situasi-situasi yang sama ditangani secara konsisten.
Kebijaksanaan (policy), adalah pedoman umum pembuatan keputusan. Kebijaksanaan merupakan batas bagi bagi keputusan, menentukan bagi apa yang dibuat dan menutup apa yang tidak dibuat. Dengan cara ini, kebijaksanaan menyalurkan pemikiran para anggota agar konsisten dengan tujuan. Kebijaksanaan dapat menyangkut masalah-masalah penting ataupun masalah-masalah sederhana.
Kebijaksanaan biasanya ditetapkan secara formal oleh para pimpinan manajer puncak, dan menetapkan kebijaksanaannya karena :
a. Mereka merasa hal itu akan meningkatkan efektivitas organisasi negara,
b. Mereka ingin berbagai aspek organisasi mencerminkan nilai-nilai pribadi mereka, dan
c. Mereka hendak menjernihkan berbagai konflik atau kebingungan yang telah terjadi pada tingkat bawah.
Kebijaksanaan dapat juga muncul secara informal dan pada tingkat-tingkat bawah suatu organisasi yang berasal serangkaian keputusan konsisten pada berbagai subyek yang dibuat melebihi suatu periode waktu. Kebijaksanaan dilaksanakan dengan pedoman-pedoman yang lebih terperinci disebut prosedur standar atau metoda standar atau sering dikenal sebagai standard operating procedure’ (SOP). Suatu prosedur memberikan sejumlah instruksi yang terperinci ini mengarahkan para bawahan dalam melaksanakan tugas-tugas dan membantu untuk menjamin pendekatan yang konsisten pada situasi tertentu. Prosedur paling tidak sangat berguna untuk :
a. menghemat usaha manajerial,
b. memudahkan pendelegasian wewenang dan penempatan tanggung jawab,
c. menimbulkan pengembangan metoda-metoda operasi yang lebih efisien,
d. memudahkan pengawasan,
e. memungkinkan penghematan personaila, dan
f. membantu kegiatan-kegiatan koordinasi.

Aturan (rules atau regulations) adalah pernyataan (ketentuan) bahwa suatu kegiatan tertentu harus atau tidak boleh dilakukan dalam situasi tertentu. Aturan digunakan untuk mengimplementasikan rencana-rencana lain dan biasanya merupakan hasil kebijaksanaan yang diikuti dalam setiap kejadian. Dalam melaksanakan suatu aturan, para anggota tidak mempunyai pilihan melainkan harus mematuhinya.

ARISAN

Apakah arisan itu..??

Saya yakin yang namanya arisan sudah tidak asing lagi bagi Anda. Tapi untuk membahasnya lebih lanjut, tak ada salahnya kita kupas dulu seperti apa sih arisan itu. Arisan adalah sebuah kegiatan mengumpulkan uang oleh beberapa orang dengan nilai yang sama. Uang yang terkumpul tersebut kemudian dimenangkan oleh salah seorang dengan cara mengundinya. Pengumpulan uang dan undian ini diadakan rutin secara berkala sampai semua orang mendapatkannya.

Di Indonesia, dalam budaya arisan, setiap kali salah satu anggota memenangkan uang pada pengundian, pemenang tersebut memiliki kewajiban untuk menggelar pertemuan pada periode berikutnya arisan akan diadakan.

Arisan beroperasi di luar ekonomi formal sebagai sistem lain untuk menyimpan uang, namun kegiatan ini juga dimaksudkan untuk kegiatan pertemuan yang memiliki unsur "paksa" karena anggota diharuskan membayar dan datang setiap kali undian akan dilaksanakan.

Unsur Pada Arisan

Kalau dilihat dari pengertiannya, maka ada beberapa unsur dalam arisan. Pertama yaitu pertemuan yang diadakan secara rutin dan berkala, kemudian pengumpulan uang oleh setiap anggota dengan nilai yang sama, dan pengundian uang untuk menentukan siapa yang mendapatkan uang yang terkumpul tersebut.

Unsur yang kedua yaitu pengumpulan uang oleh setiap anggota dengan nilai yang sama dalam setiap pertemuan. Bagi Komar, ini adalah kelebihan dari arisan yang ia manfaatkan. Yaitu sebagai sarana untuk belajar menabung. Kalau menabung sendiri, seringkali ia tidak berhasil. Seringkali walau sudah dianggarkan tapi uang yang seharusnya ditabung akhirnya terpakai untuk hal yang lain. Dan kalaupun sudah berhasil menyisihkan untuk ditabung, tapi kadangkala masih ditarik lagi kalau tabungannya dipegang sendiri. Tapi yang harus diwaspadai adalah, jangan sampai iuran arisan itu sendiri malah memberatkan bagi Anda.

Terakhir, penyerahan uang yang terkumpul kepada pemenang yang ditentukan melalui pengundian. Kalau Anda punya keinginan untuk membeli sesuatu namun kesulitan untuk mengumpulkan uangnya sendiri, arisan mungkin bisa menjadi solusi bagi Anda. Tapi dengan catatan, Anda tidak benar-benar harus membeli barang tersebut dalam waktu yang sudah pasti. Namanya juga undian, Anda tidak tahu kapan akan menang.

Kegiatan

Dalam kegiatan arisan ada beberapa hal yang rutin dilaksanakan tiap pelaksanaannya. Diantaranya adalah sebagai berikut susunan acaranya,

a. Acara dilaksanakan setiap minggu ke-4 disetiap bulanya.

b. Acara dimulai mulai pukul 15.00 WIB sampai selesai.

c. Dengan susunan acara sebagai berikut :

Pembukaan

Sambutan dari ketua pelaksana

Sambutan dari tuan rumah

Pengajian

Laporan keuangan

Ramah tamah

pengocokan arisan

Penutup

Makan – makan.

UNTUNG RUGINYA ARISAN

Apakah arisan itu menguntungkan atau merugikan sih?

Sekarang kita bahas untung ruginya dari setiap unsur tersebut. Pertama, pertemuan yang rutin dan berkala. Inilah alasan kenapa Annisa ikut arisan, sebagai sarana bersosialisasi. Sosialisasi tentunya punya efek positif dan negatif. Positifnya adalah arisan bisa menjadi ajang silaturrahim dengan orang-orang yang sudah Anda kenal sebelumnya. Selain itu, Anda juga bisa mendapatkan teman baru disana. Dan bila Anda jeli, pertemuan arisan bisa juga dijadikan sarana pemasaran dan membuat jaringan. Tapi negatifnya, kadang kala pertemuan arisan bukannya menjadi ajang pertemuan yang baik alih-alih menjadi ajang gosip yang tentunya tidak baik.

1. Segi Positif dari Arisan

Ajang silaturrahim.

Kata orang bijak, silaturrahim akan memanjangkan umur. Siapa sih yang tidak mau panjang umur? Ada banyak tips kesehatan untuk memanjangkan umur. Tapi saya rasa masih lebih mudah dan murah untuk bersilaturrahim dengan arisan untuk memanjangkan umur.

Mendapatkan kenalan baru.

Bagi Anda yang menjadi orang baru di suatu lingkungan atau organisasi, ini adalah sarana yang efektif untuk mendapat kenalan baru. Bukan cuma anggota arisan, terkadang ada juga anggota arisan yang membawa teman atau keluarganya mengikuti pertemuan arisan. Dalam ilmu pemasaran, setiap kenalan akan menjadi captive market Anda.

Sarana pemasaran dan membuat jaringan.

Kalau Anda perhatikan, dalam setiap pertemuan arisan, selalu saja ada yang membawa barang dagangan untuk dipasarkan disitu. Entah itu makanan, pakaian, bahkan sampai perhiasan. Kalau Anda sesuatu untuk dipasarkan, saya rasa pertemuan arisan bisa menjadi tempat yang bagus untuk memasarkannya. Tidak harus dalam bentuk barang, keahlian Anda pun bisa dipasarkan disana. Dan tidak harus dengan terang-terangan menawarkan jasa karena dengan memperkenalkan diri sebagai penjahit misalnya, Anda secara tidak langsung sudah menawarkan jasa jahitan kepada mereka.

Sarana Belajar Menabung.

Ini adalah alasan kebanyakan orang ketika memutuskan untuk ikut arisan, sebagai sarana belajar menabung. Karena biasanya, kalau orang lain yang menagih kita untuk ikut arisan itu akan lebih efektif daripada kita menagih diri kita sendiri untuk menabung.

Tapi seringkali orang lupa, bahwa yang namanya belajar menabung, tidak harus seterusnya, cukup sampai sudah bisa berdisiplin untuk menabung sendiri. Kalau memang sudah bisa menabung sendiri, buat apa lagi pakai arisan sebagai sarana belajar. Kan Anda sudah bisa melakukannya sendiri?

Proses Perencanaan Keuangan

Nah, alasan ini sangat cocok untuk Anda yang punya keinginan untuk membeli sesuatu tapi ga mau repot menyimpan uang sampai terkumpul. Atau malah sengaja ingin mempercepat memilikinya daripada mengumpulkan uangnya dan menunggu sampai cukup. Kalau mengumpulkan uangnya sendiri, kita baru bisa membelinya kalau uangnya sudah terkumpul semua. Tapi dengan ikut arisan, walau tidak pasti, kita kan punya kesempatan untuk bisa memilikinya lebih awal. Tapi ingat, ini undian. Jadi jangan mengandalkan arisan ini kalau kebutuhannya mendesak dan sudah pasti waktunya. Arisan hanya efektif digunakan sebagai sarana perencanaan keuangan kalau yang ingin Anda beli memang tidak terlalu mendesak dan bisa fleksibel waktunya. Dan kalau mau lebih efektif lagi, saya sarankan agar ikut saja arisan barang yang memang sesuai dengan kebutuhan kita itu.

2. Segi Negatif dari Arisan

Arisan seringkali jadi ajang ngerumpi daripada pertemuan yang mempererat silaturrahim. Tapi dalam hal ini, saya rasa Anda sendiri yang bisa menilainya dengan memilih organisasi atau lingkungan yang baik untuk ikut arisan.

Dan kalau kita lihat dari segi keuangan.

Memang arisan tidak memiliki keuntungan, dalam arti uang yang kita tabungkan selama satu putaran sama saja dengan yang kita dapatkan. Bedanya adalah, kalau kita dapat di awal, kita seperti mendapatkan pinjaman yang bisa kita cicil pembayarannya tanpa bunga. Tapi kalau dapatnya di akhir, kita seperti menabung tanpa dapat bunga atau bagi hasil. Walaupun tidak ada keuntungan secara langsung dalam arti ada kelebihan dari uang yang kita tabung, tapi ada satu pelajaran berharga yang bisa petik disana. Yaitu pelajaran untuk bisa secara disiplin menabung. Dan pelajaran ini lebih penting dari keuntungan uang yang tidak seberapa.

KENDALA YANG SERING DIHADAPI

Sering terlambatnya pembayaran iuran yang semestinya dibayarkan setiap periode.

Sering terjadi ketidak cocokan waktu pelaksanaan karena hal – hal tertentu.

Adanya anggota yang keluar dari keanggotaan setelah mendapatkan giliran karena hal – hal tertentu.

Berbedanya jamuan makanan pada setiap berlangsungya pelaksanaan.

LAMPIRAN PERTANYAAN KEPADA NARASUMBER

1. Kapan kegiatan arisan tersebut di laksanakan?

2. Kegiatan apa saja yang biasa dilakukan setiap berlangsungnya arisan?

3. Dimana kegiatan arisan ini dilaksanakan?

4. Mengapa diadakannya arisan tersebut?

5. Apa tujuan diadakannya arisan ini?

6. Siapa saja yang boleh mengikuti arisan ini?

7. Kendala apa yang biasa dihadapi?

8. Manfaat apa saja yang kita dapatkan apabila mengikuti arisan tersebut?

DAFTAR PUSTAKA

http://id.wikipedia.org/wiki/Arisan

http://www.perencanakeuangan.com/files/UntungRugiArisan.html

Hj. Fatimah Nurfitriani, Ketua Forum Pengajian (ketua penyelenggara arisan).

Dian, Bendahara Arisan.